Zu GruWi II Innovationsmanagement

Tom Kelley & Jonathan Littman: The Art Of Innovation -
Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm
New York … 2001
Email: www.ideo.com

01. Innovation At The Top
02. Winning It In The Start-Up Mode
03. Innovation Begins With An Eye
04. The Perfect Brainstorm
05. A Cool Company Needs Hot Groups
06. Prototyping Is The Shorthand Of Innovation
07. Build Your Greenhouse
08. Expect The Unexpected
09. Barrier Jumping
10. Creating Experiences For Fun And Profit
11. Zero To Sixty

Tom Kelley ist der Boss von IDEO, einer führenden amerikanischen Design-Firma. Er ist quasi der Hayek der USA. Was er hier auftischt, ist frische und exquisite Kost. Es ist keine tiefschürfende Analyse, auch kein umständliches Geschwafel, vielmehr handelt es sich um die Erfahrungen und Überlegungen eines Praktikers. Und die bringt Kelley auf den Punkt. Man muss das Buch nicht von Seite 1 bis Seite 297 lesen, um sich schlau zu machen, es reichen auch einige Kapitel. Es darf auch quer eingestiegen werden, Kostproben sind erlaubt.
Kelley stellt die Arbeitsweise von IDEO vor, einen Ansatz in fünf Schritten:
1. Understand the market
2. Observe real people in real life situations
3. Visualize
4. Evaluate and refine
5. Implement
Bei der Vorstellung dieses Ansatzes schnappt Kelley nach Luft und sprudelt Erfahrungssätze aus, er nennt Vorsätze, gebietet (DOs) und verbietet ( DON'Ts), entwirft Maximen, konzipiert Stufenmodelle, z.B. zur Verbesserung von Brainstorming-Sitzungen. Schlussendlich bringt er seine Philosophie von Innovation auf den Punkt von 4,5 Seiten!
Zentraler Baustein dieses Ansatzes sind Überzeugungen wie „anything goes“, „creativity sells“, „observation fueled“, „innovation comes from seeing, smelling, hearing –being there“, „being left-handed“, „You learn from people who break the rules“, „see products as verbs“, „passion fuels the fire“, “innovation needs teams”, “looking cross-eyed”, “a good idea isn’t enough”, …
Der IDEO-Ansatz ist ein System von Faustregeln,- Teamarbeit und Brainstorming sind von zentraler Bedeutung. Man kann viel davon lernen, muss sich die Sachen aber selber zurecht legen, je nach Aufgabe, Auftraggeber, Situation usw. ist die Vorgehensweise zurechtzuschneiden: „Success at innovation is like putting together the perfect golf-swing.“
Ich empfehle die Lektüre dieses Buches all denjenigen, die an der Veränderungs- und Verbesserungsfront stehen oder stehen wollen und sich dort bewähren müssen. Es gibt nur wenig Bücher, deren Lektüre Spaß macht und zugleich praktischen Nutzen vermittelt. Man hat etwas davon!

Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen

Die resonante Führung – Daniel Goleman. Allein und mit anderen.

Alles Bruchpiloten,- oder was?

Richard Sennett - Die Kultur des NEUEN KAPITALISMUS

Ellen J. Langer - Minding Matters!

Barry Schwartz - Anleitung zur Unzufriedenheit

Malcolm Gladwell -BLINK The Power of Thinking Without Thinking

Ellen J. Langer: On Becoming An Artist

Teresa M. Amabile: The Social Psychology of Creativity

Innovation und Information

Naturalistic Decision Making von Gary Klein

Zu BWL IV (M&O)

Einstiegsdroge:

Günter Wöhe, Einführung in die Allgemeine BWL, 21. Auflage. Vahlen Vlg. 2002. S. 84 ff.
Hochachtungsvoll wird auf eine Besternung verzichtet, sein Management-Kreis (S. 86) verdient Beachtung. Klärung der Grundlagen, Erläuterung der dispositiven Funktionen. Ein Morgenstern der finstren Nacht, immer mal wieder reingucken, um die „basics“ nachzuladen!

I. Funktionen des dispositiven Faktors
II. Träger der Führungsentscheidungen
III. Unternehmensziele
IV. Planung und Entscheidung
V. Betriebsorganisation
VI. Überwachung
VII. Controlling

Fredmund Malik, Führen Leisten Leben ... DVA 2000.
***** Five Stars! Das ist ein Buch, aus dem man schlau wird! M.E. das beste, was der deutsche Markt z.Zt. in Sachen Führungslehre zu bieten hat. Keine Höhenangst!

Teil I: Professionalität
Teil II: Die Grundsätze wirksamer Führung
Teil III: Aufgaben wirksamer Führung
Teil IV: Werkzeuge wirksamer Führung

H. Steinmann & G. Schreyögg, Management ... 5.A., Gabler Vlg., 2002.
*** Three Stars

Pflichtlektüre sind die Kapitel 1, 5 -12. Typisch teutsche Kost, man muss viel lesen, um wenig zu lernen. Immer etwas verstaubt,- also nichts für Allergiker. Doch: Bislang kenne ich nichts Besseres in teutscher Sprache. Man kann die Kompetenz erproben, aus vielem das wichtigste herauszulesen. Und das Wichtigste ist sehr gut.

Jeffrey Pfeffer, Managing with Power ... HBS 1992. Ein lesenswertes Werk.
Ein wahrer Hammer! HAMMER, meine ich. Mehr sage ich nicht.
***** Five Stars

Teil I: Power in Organizations
Teil II: Sources of Power
Teil III: Strategies and Tactics for Employing Power effectively.
Teil IV: Power Dynamics: How Power is lost and how Organizations change.

M.W. McCall jr. u.a.: The Lessons of Experience …
*** Three Stars
Von eher begrenzter Bedeutung, sehr wichtig für das Studium des Führungsverhaltens und dabei fünfsternig.
Eigentlich ein Muss für Management-Interessierte. Interviews mit Führungskräften. Tankstelle für Aufwärtsstrebende.

I: Developing Executive Talent
II: Trial by Fire: Learning from Job Assignments
III: When other People matter
IV: Hardships
V: Making Most of Experience
VI: Making it Work: The Corporate Opportunity

Karl Weick & Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected … Wiley 2001.
***** Five Stars
Erlesene Kost für Anspruchsvolle. Vom Allerfeinsten! Hochreck - aber auch Lohnreck. Ich helfe hier wie und wo und wann ich kann. Vermutlich ein zukunftsweisendes Werk, das wichtigste, was ich kenne (XI 2003).

I. Managing the Unexpected: What Business Can Learn from High Reliability Organizations
II. II. The Expected – and the Unexpected
III. II. A Cloeser Look at Process and Why Planning Can Make Things Worse
IV. Assessing Your Capabilities for Assured Performance
V. Organizational Culture and the Unexpected
VI. How to Manage Mindfully

Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton, The Knowing Doing Gap. … HBS 1999.
**** Four Stars
Wissensorientierter Beitrag. Barrieren und Wandel betreffend. Leicht zu lesen. Für WI’ler appetitanregend und leicht verdaubar.

I. Knowing „What“ to Do is Not Enough.
II. When Talk Substitutes for Action
III. When Memory is a Substitute for Thinking.
IV. When Fear Prevents Acting on Knowledge.
V. When Measurement Obstructs Good Judgement.
VI. When Internal Competition Turns Friends into Enemies.
VII. Firms That Surmonut the Knowing Doing Gap
VIII. Turning Knowledge into Action.

Noel Tichy & Eli Cohen, The Leadership Engine … Harper 2002.
**** Four Stars!
Herzerfrischend. Power Bar! Leicht zu lesen. Öffnet alle Büchsen engstirnigen Management-Denkens.
Ein wahres Muss für Führungsinteressierte. Power Plant für Reisende. Ginge ich auf eine Insel ...?!?

I. The Leader-Driven Organization
II. Why Are Leaders Important?
III. Leadership and the Teachable Point of View.
IV. Past as Prologue – Learning from Experience.
V. The Heart of Leadership – It Strats with Ideas. (What I say!!!)
VI. Values-Speaking with Words and Action. (Schmatz, welche Formulierung!)
VII. Making It Happen-Getting Energy Out of Everyone. (Repeat if Necessary!)
VIII. Edge-The Courage to See Reality and Act on it.
IX. Tying It All Together-Writing Your Leadership Story.
X. Conclusion-Leading into the Future.

Russell Lincoln Ackoff, Re-Creating the Corporation … Oxford University Press 1999.
**** Four Stars. Ich mag eben R.L.A.
Systemische Vollwert-Kost. Werktags und auch an Wochenenden konsumierbar. Schwerpunkt: Idealized Redesign (Part II).

I. Background
II. Process: Planning, Design, Implementation, and Learning
III. Designs: Democracy, Economy, and Flexibility
IV. Change: Reformations anfd Transformations.

Gary Hamel & C.K. Prahalad: Competing for the Future. HBS 1994.
*** ThreeStars
Es geht um Differenzierung (“making a difference”) und Kompetenzen. Etwas wirr die Chose, aber gute Module. Leider wurde das Buch in deutschen Landen zu wenig gelesen, sonst stünde es jetzt besser um die deutsche Wirtschaft.
I. Getting Off the Treadmill
II. How Competition for the Future Is Different
III. Learning to Forget
IV. Competing for Industry Foresight
V. Crafting Strategic Architecture
VI. Strategy as Stretch
VII. Strategy as Leverage
VIII. Competing to Shape the Future
IX. Building Gateway to the Future
X. Embedding the Core Competence Perspective
XI. Securing the Future
XII. Thinking Differently

Und immer wieder sage ich: Lesen, lesen, lesen! Und nochmals sage ich: Lesen, lesen, lesen! Und wiederum sage ich: Lesen, lesen, lesen!

Robert G. ECCLES & Nitin NOHRIA: Beyond The Hype. Rediscovering The Essence of Management. HBS 1992.
Eine kalte Dusche für die New-Age Schwärmerei. Die Hohen Priester der „leading edge“-Esoterik werden auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt, und das bedeutet „rhetoric, action, and identity“. Fazit: Manager steuern vor allem durch Aktionsrhetorik, nicht oder weniger durch neue Organisationsstrukturen. Der alte Imperativ „how to actually get things done“ lässt manche heisse Floskel schnell erkalten. Was sind das nun für Typen, die das Rad auf Touren bringen? Was zeichnet sie aus? Sieben Merkmale werden präsentiert:
1. Acting without certitude (“The effect of your actions cannot be predicted”)
2. Constantly preserving flexibility
3. Being politically savvy
4. Having a keen sense of timing
5. Judging the situation at hand (“Every representation is an interpretation”)
6. Usind rhetoric effectively (“Language is action”)
7. Working multiple agendas (“kill two or more birds with one stone”).
Umwerfend die Beschreibung von Managern “caught in the act”: „What do managers do all day“?
„Managers are in constant action… they switch frequently from task to task, changing their focus of attention to respond to issues as they aris, and engaging in a large volume of tasks of short duration… they averaged thirty six written and sixteen verbal contacts per day, almost every one of them dealing with a distinct issue. Most of these activities were brief, lasting less than nine minutes. …
Managers alos spend little time by themselves. They rarely spend time alome drawing up plans or brooding over critical decisions. Instead the yspend modst of their time interacting with others… these contacts are his work!
This interactive nature of management means that most of management work is conversational. When managers are in action, they are talking and listening.”
In diesem Lichte erscheint „action“ als ein „network of conversations“.
Stellt sich die Frage, ob die Architekten von MISen diese konversationale Hauptdimension von Management berücksichtigen. Provokant gesagt: Ein Manager lernt im Gespräch und nicht am Monitor, so flach dieser auch sein mag!

Larry Bossidy & Ram Charan: Confronting Reality. Doing What Matters to Get Things Right. Crown Business, New York 2004.
Ein wahrer Kracher: Kurz und bündig, einfach, sogar fürchterlich einfach.
Es geht um „business savvy“, also um Geschäftssinn, um den sensus rerum: „How do we make money“? Sie gehen davon aus, dass dem Geschäftstreiben ein Geschäftsmodell unterliegt, eine Vorstellung davon, was mit wem zusammengeht und was wie aussieht. Diese Definition der Situation sollte möglichst realistisch ausfallen, versucht man doch immer wieder der wahren Lage zu entrinnen, durch Verdrängung, Umdeutung, Beschönigung, Verzerrung, Verdrehung usw. Der Mensch ist halt erfinderisch, warum nicht auch der Manager. Die Wahrheit kann gefährlich sein, sie beißt (When reality bites“). „Confronting reality“ ist ein dauernder Kampf! Im Mittelpunkt steht ein einfaches Modell aus Externen Bedingungen (z.B. „customer base“), Internen Aktivitäten (z.B. „people“) und Finanziellen Zielen (z.B. „Cash flow“). Dieses Dreieck muss mit seinen Führungsgrößen ständig mit der Realität abgeglichen werden. Die drei Komponenten müssen zudem aufeinander abgestimmt sein, sonst gibt es keinen Schuh. Diese Abstimmungsprozeduren heißen Iteration. Ende, nicht mehr. Fast schon brutal einfach. Aber es ist Abbild und Empfehlung für das Managen in einer Marktwirtschaft. Das Machen des Managers funktioniert auf Basis eines mentalen Modells von der zu gestaltenden Realität. Das ist von Manager zu Manager und von Situation zu Situation anders, aber es gibt im jeweils anderen sicher auch Gemeinsamkeiten, und diese Gemeinsamkeiten finden sich im „business modell“ der Autoren. Viele Firmenbeispiele untermauern das Modell. Modellbildung und Realitätsprüfung verdienen m.E. mehr Beachtung in der einschlägigen Literatur.
Ein interessanter Auftrag für die Wirtschaftsinformatik.

James C. Collins & Jerry I. Porras: Built To Last.
Successful Habits of Visionary Companies. Century Business 1997. 18 Unternehmen werden untersucht, darunter IBM und MERCK und SONY. „Visionary companies are premier institutions – the crown jewels – in their industries, widely admired by their peers and having a long track of making a significant impact on the world around them ... visionary companies prosper over long periods of time.” Es kam zu großen Überraschungen, 12 Mythen des Mangement-Wissens wurden geknackt („shattered“):

1. It takes a great idea to start a great company: Nein, eben nicht!
2. Visionary companies require great charismatic visionary leaders: Gefehlt, ist nicht so!
3. The most successful companies exist first and foremost to maximize profits: Ist nicht so, bewahre!
4. Visionary companies share a common subset of “correct” core values: Daneben, stimmt nicht!
5. The only constant is change: kennt man, klingt gut, stimmt aber nicht!
6. Blue-chip compnaies play it safe: Auch falsch!
7. Visionary companies are great places to work, for everyone: Nee, man muss passen!
8. Highly successful companies make their best moves by brilliant and complex strategic planning: So steht’s in den Büchern, die Wirklichkeit will’s anders: Zufall, Versuch und Irrtum, Ausprobieren, “let’s us try a lot of stuff and keep what works”!
9. Companies should hire outside CEOs to stimulate fundamental change: Im Gegenteil, man nimmt die eingenen Leute.
10. The most successful companies focus primarily on beating the competition: Wichtiger als das ist die ständige Qualitätsverbesserung!
11. You can’t have your cake and eat it too: Nix da, sowohl als auch gilt, nicht entweder oder!
12. Companies become visionary primarily through “vision statements”: Das ist es nicht! Andere Dinge beflügeln den Erfolg.

Also oppjepass! Achtung bei Vereinfachungen und Verallgemeinerungen, das Managementwissen ist vorläufig!